Ferramentas de Empregado.
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O ISSAIC é a intranet da SAIC e foi criado para facilitar a comunicação em toda a empresa e o compartilhamento de conhecimento. Nossa intranet contém informações e ferramentas para os funcionários da SAIC.
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Links para recursos adicionais estão listados abaixo. Eles contêm links para informações sobre benefícios, recursos para acionistas, treinamento e muito mais.
Os funcionários da SAIC e seus familiares podem baixar formulários de solicitação de benefícios SAIC comumente usados e visualizar informações sobre a atualização das eleições beneficiárias.
A seção de Serviços aos Acionistas contém notícias e informações de contato para ajudá-lo com suas necessidades de acionistas e aposentadoria, bem como respostas a perguntas frequentes sobre sua titularidade.
O SAIC Service Desk é o centro de suporte centralizado da SAIC para recursos de computação e necessidades de informação. Se você é um funcionário da SAIC e precisa de ajuda com um aplicativo SAIC, entre em contato com o Service Desk.
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Este site fornece informações para os funcionários da SAIC sobre como e quando realizar o Treinamento de Conscientização Ética.
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Ajudando Puerto.
SAIC conecta sobreviventes do furacão com suas famílias nos EUA
Quando os serviços de telefonia celular e fixa na ilha caíram, nossos engenheiros criaram uma cadeia de comunicações da Flórida para transmitir mensagens de sobreviventes.
Alta performance.
Ative o sucesso da missão com poder e velocidade de computação.
A solução de computação de alto desempenho (HPC) da SAIC é adaptável às necessidades do cliente para estabelecer, operar e gerenciar um ambiente de HPC principal e personalizado.
Honrando o nosso.
Os funcionários da SAIC compartilham histórias de seu serviço militar.
Apoiar nossas forças armadas está no centro do que fazemos. Veja vídeos de funcionários da SAIC que são veteranos militares enquanto discutem a devolução à nossa nação.
De imaginar o melhor que o futuro pode ser para visualizar novos caminhos para chegar lá, a SAIC vê o mundo de forma diferente. Nós construímos as melhores ideias e soluções - redefinindo engenhosidade de maneiras novas e surpreendentes.
Soluções Tecnológicas.
A SAIC ajuda você a aproveitar ao máximo a tecnologia reunindo nossos recursos, pesquisa, conhecimento em engenharia e experiência adquirida em milhares de implantações.
Missão, SETA, & amp; Suporte ao Programa.
SAIC consulta sobre o design, desenvolvimento e uso de produtos, peças e programas para uma gama diversificada de missões governamentais e empresariais.
Simulação & amp; Treinamento.
Oferecemos programas de treinamento presenciais, on-line e simulados que aumentam a eficácia operacional, o rigor analítico, a economia de custos e o aprendizado a longo prazo.
Gerenciamento de Crise & amp; Segurança.
A SAIC fornece ferramentas e equipamentos que ajudam você a se preparar para o pior. Seja na terra natal ou na sua cidade natal, ajudamos a manter seus bens e pessoal seguros.
Logística e amp; Cadeia de mantimentos.
Fornecemos logística econômica e suporte técnico, aquisição, manutenção e reparo de equipamentos, gerenciamento de inventário e distribuição da cadeia de fornecimento.
Seja qual for a necessidade; onde quer que a missão.
A SAIC é a contratada principal em 91% de seus contratos com o governo federal, servindo orgulhosamente ao governo dos EUA e às forças armadas nos Estados Unidos e no exterior. A ampla gama de serviços técnicos e soluções científicas robustas da SAIC é usada com habilidade nos principais contratos de pedidos de tarefas em todo o mundo diariamente.
Os serviços técnicos mais avançados do mundo, dimensionados para se adequarem.
Os governos estaduais e locais agora podem usar alguns contratos de GSA do governo federal para reduzir custos e maximizar a eficiência, permitindo que você aproveite os serviços técnicos incomparáveis da SAIC para atender às necessidades de sua cidade ou estado.
Endurecido pela batalha, para proteger sua linha de fundo.
Os especialistas em engenharia da SAIC ajudam as empresas a manter e gerenciar ativos amplamente dispersos por meio de consultoria, gerenciamento de ativos, serviços de help desk e soluções de rede. Também fornecemos soluções de integração de sistemas que podem levar qualquer empresa ao próximo nível.
Nós trazemos inovação e desempenho comprovado.
A SAIC emprega aproximadamente 15.000 funcionários em todo o mundo. Nossos serviços de melhor valor, desenvoltura científica e pura paixão pela resolução de problemas nos permitem superar continuamente as expectativas. Valorizamos integridade, compreensão da missão, capacitação e criatividade.
Valores fundamentais.
Os valores centrais da SAIC constroem uma base sólida para nossos comportamentos cotidianos, compromissos com nossos stakeholders e nossos altos padrões na condução de negócios.
Cidadania.
A SAIC tem o compromisso de realizar um excelente trabalho enquanto realiza melhorias significativas e duradouras em nossas comunidades e em nosso meio ambiente.
Programa de Pequenas Empresas.
Acreditamos que as pequenas empresas proporcionam agilidade e experiência para ajudar a SAIC a apoiar nossos clientes e suas missões.
A SAIC tem um forte compromisso de apoiar programas de importância nacional - ajudando a resolver ou a resolver os problemas mais significativos de nosso país.
Nossa especialidade vai em todos os lugares.
Quer sejam soluções de TI, treinamento e simulação, ou logística e suporte à cadeia de suprimentos, os serviços da SAIC podem impulsionar o desempenho em qualquer lugar - até mesmo em missões no espaço ou no fundo do oceano.
custos de tecnologia. Capacidade aumentada em 1.000% para serviços de telecomunicações mundiais para a NASA. Redução de 95% em servidores físicos para o Data Center da NASA usando soluções de nuvem virtuais.
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SAIC - Science Applications International Corp.
Anterior Fechar.
O preço de fechamento de um título no dia anterior da negociação. O fechamento anterior pode se referir ao valor do dia anterior de um contrato de ações, títulos, mercadorias, futuros ou opção, índice de mercado ou qualquer outro título.
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O início da negociação em bolsa de valores. A abertura em uma troca de negociação sinaliza o início de um dia oficial para a troca, e as transações de compra e venda podem começar para o dia útil.
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Faixa do dia.
A diferença entre os preços baixos e altos de um título ou segurança em um dia.
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Faixa de 52 semanas.
O menor e o maior preço pelo qual uma ação foi negociada nas 52 semanas anteriores.
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Relação Preço-Lucro.
O índice para avaliar uma empresa que mede seu preço atual da ação em relação aos seus ganhos por ação.
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Uma medida da volatilidade, ou risco sistemático, de um título ou carteira em comparação com o mercado como um todo.
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O número de ações ou contratos negociados em um título ou um mercado inteiro durante um determinado período de tempo.
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Dividend / Dividend Yield.
Um dividendo é uma distribuição de uma parte dos lucros de uma empresa, decidida pelo conselho de administração, para uma classe de seus acionistas. Os dividendos podem ser emitidos como pagamentos em dinheiro, ações ou outras propriedades. Um rendimento de dividendos indica quanto uma empresa paga dividendos a cada ano em relação ao preço de suas ações.
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Capitalização de mercado.
O valor total de mercado do dólar de todas as ações em circulação da empresa. A capitalização de mercado é calculada multiplicando as ações de uma companhia em circulação pelo preço de mercado atual de uma ação.
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Lucro por ação.
A parcela do lucro de uma empresa alocada a cada ação em circulação de ações ordinárias. O lucro por ação serve como um indicador da lucratividade de uma empresa.
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Finanças.
Estatísticas de avaliação.
Capitalização de mercado.
O valor total de mercado do dólar de todas as ações em circulação da empresa. A capitalização de mercado é calculada multiplicando as ações de uma companhia em circulação pelo preço de mercado atual de uma ação.
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A quantia de dinheiro trazida para uma empresa por suas atividades comerciais. É a linha de cima ou a renda bruta da qual os custos são subtraídos para determinar o lucro líquido.
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Relação Preço-Lucro.
O índice para avaliar uma empresa que mede seu preço atual da ação em relação aos seus ganhos por ação.
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Preço / lucro para taxa de crescimento.
O índice preço / lucro da ação dividido pela taxa de crescimento de seus ganhos por um período de tempo especificado. O índice PEG é usado para determinar o valor de uma ação, considerando o crescimento dos lucros da empresa.
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Fluxo de Caixa Preço-a-Livre.
Uma métrica de avaliação patrimonial usada para comparar o preço de mercado de uma empresa por ação ao seu valor por ação de fluxo de caixa livre.
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Relação Preço / Vendas.
Uma taxa de avaliação que compara o preço das ações de uma empresa com suas receitas.
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Relação Preço-To-Book.
Um índice usado para comparar o valor de mercado de uma ação com seu valor contábil. É calculado dividindo-se o preço de fechamento atual da ação pelo valor contábil por ação do último trimestre.
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Estatísticas Financeiras.
Margem de lucro.
Um índice de rentabilidade calculado como lucro líquido dividido pela receita, ou lucro líquido dividido pelas vendas.
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Margem Bruta.
A receita total de vendas de uma empresa menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita total de vendas, expressa em porcentagem.
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Margem Operacional.
A margem operacional é uma medida de que proporção da receita de uma empresa é remanescente após o pagamento de custos variáveis de produção. É calculado dividindo-se o lucro operacional pelas vendas líquidas.
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Retorno sobre ativos.
Um indicador de como uma empresa é lucrativa em relação ao total de ativos. É calculado dividindo os ganhos anuais pelo total de ativos.
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Retorno sobre o capital próprio.
O valor do lucro líquido retornou como um percentual do patrimônio líquido.
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Retorno sobre o capital investido.
O valor do lucro líquido retornou como um percentual do patrimônio líquido.
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Relação Dívida / Patrimônio Líquido.
Mede a alavancagem financeira de uma empresa, calculada dividindo o total de passivos de uma empresa por seu patrimônio líquido.
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EPS diluído.
Uma métrica de desempenho usada para avaliar a qualidade do lucro por ação (EPS) da empresa se todos os títulos conversíveis fossem exercidos.
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Declaração de renda.
Balanço patrimonial.
Empresa
Descrição não disponível.
Uma opção é um derivativo financeiro que representa um contrato vendido por uma parte para outra. O contrato oferece ao comprador o direito, mas não a obrigação, de comprar (chamar) ou vender (colocar) uma garantia a um preço acordado (preço de exercício) em uma data específica (data do exercício).
Aprenda com os comerciantes de opções de sucesso para colocar as probabilidades a seu favor.
Aplicações Científicas Internacional SAIC.
Cotação de ações SAIC.
Science Applications International Corporation.
Atualizações do The Motley Fool.
Os ganhos da SAIC são válidos para o período que termina em 31 de outubro de 2017.
8 de dezembro de 2017 e bull; Idiota.
Essas ações caíram em um dia relativamente calmo para o mercado. Descubra o porquê.
8 de setembro de 2017 e bull; Idiota.
Não é que as notícias do Q1 sejam ruins exatamente, tanto quanto é que o crescimento da SAIC simplesmente não parece ve.
7 de julho de 2017 e bull; Idiota.
Apesar das altas recordes no mercado, essas ações caíram. Descubra o porquê.
13 de junho de 2017 e bull; Idiota.
Esses estoques ficaram abaixo do mercado mais amplo hoje. Veja o que os investidores precisam saber.
30 de março de 2017 e bull; Idiota.
Se você pode suar a dívida, você pode ser capaz de aguentar isso.
11 de junho de 2014 e bull; Idiota.
Cotação de ações SAIC.
Desempenho das Ações.
Pontos-chave de dados.
Classificação da empresa.
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Classificação do CEO.
Anthony Moraco, CEO.
Baseado em 352 Pontuações.
Resumo de negócios.
Science Applications International Corporation.
&cópia de; 1995 - 2018 The Motley Fool. Todos os direitos reservados.
Dados do BATS fornecidos em tempo real. Os dados da NYSE, NASDAQ e NYSEMKT atrasaram 15 minutos.
Preços em tempo real fornecidos pelo BATS BZX. Dados de mercado fornecidos pelo FactSet.
Dados fundamentais da empresa fornecidos pela Morningstar. Estimativas de ganhos, classificação de analistas e principais estatísticas fornecidas por Zacks.
Arquivamentos SEC e Transações Internas fornecidas por Edgar Online.
A sombra de US $ 8 bilhões de Washington.
Mega-empreiteiros, como a Halliburton e a Bechtel, fornecem força ao governo. Mas a maior e mais poderosa das "lojas de corpo", SAIC, que emprega 44 mil pessoas e faturou US $ 8 bilhões no ano passado, vende poder intelectual, incluindo muito da "especialização" por trás da guerra do Iraque.
mais sobre "comunismo invertido":
40 anos de contratos suculentos para uma burocracia corrupta e corrupta que é uma enorme mangueira de vácuo para o governo, uma empresa terceirizada que também está no mercado de ações, um trem do Pentágono com funcionários do governo (e futuros) de todo o mundo. o estabelecimento de defesa, uma empresa que conta com relações privilegiadas para torná-lo mais lucrativo que a Exxon, mais lucrativa que a Halliburton, mais que a subsidiária da Halliburton Kellogg, Brown e Root (KBR), mais que a Bechtel e o visível ".
A SAIC - uma empresa de computadores formada por altos militares aposentados e a CIA que utiliza contatos extensos dentro do Rodoanel para garantir contratos, também controla o transporte e a produção de petróleo da Venezuela, por meio de uma subsidiária chamada INTESA.
PDVSA e especialistas do governo venezuelano têm evidências de que o pessoal do INTESA participou de operações de sabotagem contra a PDVSA durante o bloqueio e greve de dezembro de 2002 a fevereiro de 2003, organizado por opositores do presidente Hugo Chávez para forçar sua saída após um golpe de estado em abril de 2002 . O roubo de software e senhas e a interrupção eletrônica das operações de produção, refinaria e armazenamento causaram prejuízos de US $ 14 bilhões à PDVSA e uma queda histórica de 28% na economia da Venezuela no início de 2003. A PDVSA demitiu quase 18 mil funcionários , principalmente de cargos gerenciais, por não aparecer para o trabalho. Autoridades do governo venezuelano acreditam que a SAIC estava usando o INTESA para fins de espionagem na Venezuela devido a seus fortes laços com o Pentágono, a CIA e a NSA.
Os escritórios de McLean, Virgínia, da Science Applications International Corporation, uma "empresa furtiva" com 9.000 contratos com o governo, muitos dos quais envolvem trabalho secreto de inteligência.
Fotografia de Coral von Zumwalt.
A SAIC mantém sua sede em San Diego, mas seu centro de gravidade é em Washington, DC Com uma força de trabalho de 44.000 pessoas, é do tamanho de uma agência governamental de pleno direito - na verdade, é maior que os departamentos do Trabalho. Energia e Habitação e Desenvolvimento Urbano combinados. Seu escritório anônimo de vidro e aço de Washington - uma caixa corporativa brilhante como qualquer outra - fica no norte da Virgínia, não muito longe da sede da CIA. , cujos atalhos conhece muito bem. (Mais da metade dos funcionários da SAIC têm autorizações de segurança.) A SAIC recebeu mais contratos individuais do governo do que qualquer outra empresa privada nos Estados Unidos. O número de contratos não está nas dezenas ou dezenas ou centenas, mas nos milhares: a SAIC atualmente possui cerca de 9.000 contratos federais ativos ao todo. Mais de uma centena deles vale mais de US $ 10 milhões cada. Dois deles valem mais de US $ 1 bilhão. A receita anual da empresa, quase toda proveniente do governo federal, chegou a US $ 8 bilhões no ano fiscal de 2006 e continua aumentando. A meta da SAIC é atingir até US $ 12 bilhões em receita em 2008. Quanto ao critério financeiro que realmente chama a atenção de Wall Street, a SAIC supera a média S & amp; P 500. No ano passado, a ExxonMobil, a maior companhia de petróleo do mundo, registrou um retorno sobre a receita de 11%. Para SAIC, o valor foi de 11,9%. Se "contrato atrasado" é qualquer medida, ou seja, contratos negociados e pendentes no futuro parecem garantidos. O backlog é de US $ 13,6 bilhões. Isso é uma vez e meia mais do que o backlog da KBR Inc., uma subsidiária do contratante do governo muito mais conhecido, antes administrada pelo vice-presidente Dick Cheney, da Halliburton Company.
É um fato simples da vida hoje em dia que, devido a uma decisão deliberada de reduzir o tamanho do governo, Washington só pode operar pagando empresas privadas para desempenhar uma ampla gama de funções. Para se ter uma idéia da escala: os empreiteiros absorvem os impostos pagos por todos na América, com renda abaixo de US $ 100.000. Em outras palavras, mais de 90% de todos os contribuintes poderiam remeter tudo o que devem diretamente à SAIC ou a algum outro contratado, e não ao IRS. Em Washington, essas empresas usam o nome genérico "body shops" - elas fornecem seres humanos de carne e osso para fazer o trabalho especializado que as agências governamentais não podem mais. Geralmente, eles fazem esse trabalho fora dos olhos do público e com pouca supervisão oficial, mesmo que envolva os assuntos mais delicados de segurança nacional. Os fundadores podem ter argumentado eloqüentemente por um governo de leis, não de homens, mas o que temos é um governo de oficinas corporais.
As práticas comerciais infelizes dos últimos anos no Iraque & # 8212; excessos de custos, incompetência e corrupção em escala faraônica - tornaram o público americano bem consciente das atividades de mega contratantes como a Halliburton e a Bechtel. Embora a SAIC assuma projetos governamentais como os que são perseguidos por empreiteiros como esses, eles não pertencem exatamente à mesma categoria. A Halliburton e a Bechtel fornecem a força do governo. Eles despejam concreto, rolam fio de concertina, constroem infraestrutura. Eles chamam os homens de touros para fornecer proteção.
Em contraste, SAIC é uma loja de corpo no negócio do cérebro. Ela vende seres humanos que têm uma expertise específica sobre armas, sobre segurança interna, sobre vigilância, sobre sistemas de computação, sobre "dominância da informação" e "guerra de informação". Se o C. I.A. precisa de um especialista externo para verificar discretamente se seus funcionários estão usando seus computadores para negócios pessoais, ele chama SAIC. Se o Serviço de Imigração e Naturalização precisa de um novo software de manutenção de registros, ele chama SAIC. De fato, a SAIC está disposta a fornecer expertise sobre quase qualquer coisa, se houver um contrato do governo lá fora para pagar por isso, como quase sempre existe. Se a SAIC realmente possui toda a expertise que vende é outra história.
O que todos concordam é o seguinte: nenhum empreiteiro de Washington persegue o dinheiro do governo com mais engenho e perseverança do que a SAIC. Nenhum empreiteiro parece explorar conflitos de interesse em Washington com mais zelo. E nenhum empreiteiro esconde suas operações em maior sigilo. A SAIC quase nunca divulga suas atividades em público, preferindo ficar bem abaixo do radar. Um executivo da SAIC uma vez deu uma entrevista coletiva e referiu-se à empresa como uma "empresa furtiva", uma caracterização que é exata e que está emperrada. "Ninguém sabe quem eles são", diz Glenn Grossenbacher, um advogado do Texas que lutou contra a SAIC em um caso de denúncia. "Todo mundo conhece Northrop Grumman e G. E., mas se você saiu na rua e perguntou quem são os 10 melhores contratados, posso garantir que SAIC não seria um deles."
O que é ainda mais notável à luz de dois desenvolvimentos. A primeira é uma coleção crescente de auditorias governamentais e ações judiciais movidas por ex-funcionários por diversos motivos, alguns deles pessoais e alguns sob os estatutos federais de delatores. Em resposta a perguntas por escrito, a SAIC se caracterizou como "uma empresa altamente ética e uma empresa contratada responsável, comprometida em fazer a coisa certa". Mas uma análise da Vanity Fair sobre milhares de páginas de documentos, incluindo mensagens de e-mail corporativas, oferece revelações perturbadoras sobre o funcionamento interno da empresa, sua cultura e sua liderança.
O segundo desenvolvimento é que vários dos maiores projetos da SAIC se revelaram fracassos colossais, falhas que ocorreram muito em público.
O ne envolve a National Security Agency, a "orelha eletrônica" de coleta de informações dos Estados Unidos e, durante muitos anos, o maior cliente da SAIC. O volume de telefone, e-mail e outras comunicações eletrônicas que os N. S.A. interceptações em todo o mundo é tão grande que a agência precisa urgentemente de um novo sistema de computador para armazená-lo, classificá-lo e dar-lhe significado - caso contrário, ele continuará faltando pistas como a mensagem árabe "Amanhã é zero hora" interceptada no dia anterior. / 11, mas não traduzido até o dia seguinte. A SAIC ganhou o contrato inicial de US $ 280 milhões e 26 meses para projetar e criar este sistema, chamado Trailblazer. Quatro anos e mais de um bilhão de dólares depois, o esforço foi abandonado. General Michael V. Hayden, o ex-chefe dos N. S.A. e agora o diretor do C. I.A., culpou o fracasso em "o fato que nós estávamos tentando overachieve, nós estávamos jogando profundamente e nós deveríamos ter lançado passes curtos." Felizmente para a SAIC, ele terá a chance de um retorno no segundo tempo. A empresa recebeu o contrato para um programa revisado da Trailblazer chamado ExecuteLocus. O contrato vale US $ 361 milhões.
Outro esforço fracassado envolve a F. B.I., que pagou a SAIC US $ 124 milhões para trazer a agência, cujos sistemas de computação estão entre os mais primitivos das forças de segurança americanas, pelo menos até o final do século XX. A falta de compartilhamento de informações é uma das razões pelas quais o F. B.I. não conseguiram perceber que no ano anterior ao 11 de setembro dois dos futuros sequestradores - incluindo um deles com "conexões jihadistas" conhecidas - estavam realmente morando na casa de uma F. B.I. em San Diego. informante. SAIC configurado para funcionar em um sistema chamado Virtual Case File. V. C.F. deveria se tornar um repositório central de dados (transcrições de grampos, registros criminais, transações financeiras) dos quais todos os F. B.I. agentes poderiam desenhar. Três anos e um milhão de linhas de código de computador ilegível depois, V. C.F. foi descartada por uma publicação global para profissionais de tecnologia como "a falha de software mais divulgada na história". O fracasso deveu-se em parte às diretivas sempre em mudança do bureau, que aponta a natureza perversa do governo por contrato. Quando o governo faz exigências irrealistas, os empreiteiros vão de qualquer maneira: estão sendo pagos para não resistir, mas para cumprir. Se não puderem ser entregues, novos contratos serão simplesmente redigidos. Respondendo a perguntas sobre o F. B.I. No projeto, a empresa admitiu que "havia áreas em que a SAIC cometia erros, particularmente quando não informamos adequadamente nossas preocupações sobre a maneira como o contrato estava sendo gerenciado".
Essas e outras atividades da SAIC parecem ser alvos maduros para o escrutínio do novo Congresso Democrata. Mas não se surpreenda se você não ouvir nada: os amigos da SAIC em Washington estão em toda parte, e jogam por todos os lados; as conexões estão bem interligadas. Para citar apenas um exemplo: Robert M. Gates, o novo secretário de defesa, cujas audiências de confirmação duraram todo o dia, é um ex-membro do conselho de diretores da SAIC. Nos últimos anos, a empresa obviamente deu muitos passos em falso, e mesmo assim a influência da SAIC em Washington parece apenas crescer, imune a contratempos nos negócios ou mesmo a uma quebra impressionante de segurança.
Para grande constrangimento de uma empresa encarregada de alguns dos mais preciosos segredos do país, seus escritórios em San Diego foram misteriosamente invadidos em janeiro de 2005. Um relatório censurado do departamento de polícia de San Diego revela o esboço básico. O relatório observa que o edifício "é patrulhado por segurança certificada pelo DOD" e que "as luzes interiores estão em sensores de movimento e teriam sido ativadas pelos suspeitos". [em outras palavras, foi TOTALMENTE TRAVADO] Ainda assim, os ladrões conseguiram invadir a sede da SAIC, abrir 13 escritórios particulares e sair com um disco rígido de computador de mesa e quatro laptops. Pela conta da SAIC, os computadores continham dados pessoais de milhares de funcionários atuais e antigos, presumivelmente incluindo os muitos ex-funcionários da empresa. operatives, N. S.A. executivos e funcionários do Pentágono. Até o momento, o roubo continua sem solução.
A SAIC demonstrou uma incrível capacidade de prosperar em todos os climas políticos imagináveis. É a mão invisível por trás de uma enorme porção do estado de segurança nacional - o único setor do governo cujos fundos são ilimitados e cujo crescimento contínuo é assegurado toda vez que um político profere a palavra "terrorismo".
A SAIC representa, em outras palavras, uma empresa privada que se tornou uma forma de governo permanente.
Um envelope marrom liso.
Na noite de 17 de janeiro de 1961, Dwight D. Eisenhower veio dos aposentos da Casa Branca para o Salão Oval e fez seu último discurso ao povo americano como presidente. Este foi o famoso discurso em que ele advertiu contra a "ascensão desastrosa do poder deslocado" nas mãos do que ele chamou de "complexo militar-industrial" - o sólido híbrido formado pelo cruzamento dos interesses corporativos americanos com os do Pentágono. e a comunidade de inteligência.
Enquanto Eisenhower falava, um homem discretamente ambicioso do outro lado do país, John Robert Beyster, estava trabalhando como chefe do departamento de aceleradores de física da corporação General Atomic, em La Jolla, Califórnia, uma das muitas empresas secretas. que brotou no início da era atômica. Beyster cresceu fora de Detroit, serviu na Marinha durante a Segunda Guerra Mundial e ganhou um Ph. D. em física nuclear da Universidade de Michigan antes de migrar para o sul da Califórnia na década de 1950. Ele era um tecnocrata magro e de aparência nerd, mas os óculos de tartaruga ocultavam uma personalidade dirigida. Beyster acreditava que o General Atomic não apreciava suas idéias e começou a fazer planos. Dentro de uma década do discurso de despedida de Eisenhower, Beyster criaria uma empresa que sintetizaria o complexo militar-industrial que causou tal desânimo a Eisenhower. Agora, quatro décadas depois, essa empresa simboliza algo além do pior pesadelo de Eisenhower - o "complexo militar-industrial-contraterrorista".
S cience Applications International Corporation nasceu em fevereiro de 1969 em um prédio de escritórios de estuque em La Jolla, ao lado de um estúdio de balé com vista para o Pacífico. "Eu não era o tipo de empreendedor brilhante e inspirador do flash", Beyster mais tarde se lembraria; em vez disso, ele era mais "um tipo de construtor persistente". O nome que ele escolheu para sua empresa, embora brilhantemente opaco, refletia a suposição de que o verdadeiro futuro da defesa nacional - ou, de qualquer forma, os reais lucros futuros da defesa nacional - estava na ciência e na tecnologia. não em botas no chão. E muito desse trabalho científico seria necessariamente analítico; seria pensar tanto quanto em fazer. O primeiro contrato governamental de Beyster veio da Agência de Apoio Atómico de Defesa: ele recebeu a tarefa de calcular "a produção de dispositivos nucleares".
Beyster compreendeu que esse momento particular do século americano era o momento perfeito para consultores sagazes entrarem no negócio de guerra. O conflito no Vietnã ainda estava em fúria, e a Guerra Fria parecia ter se tornado um elemento permanente da paisagem geopolítica. O governo Nixon estava promovendo um sistema de defesa contra mísseis para proteger suas instalações de ICBM. Os cientistas estavam trabalhando duro em uma série de projetos nucleares, incluindo a famosa bomba de nêutrons. Embora os computadores ainda tivessem que revolucionar o governo e os negócios, visionários como Beyster poderiam ver que, eventualmente, eles iriam, e assim, para a SAIC, os sistemas de computador representavam outro alvo de oportunidade.
Juntamente com pesquisadores da General Atomic e de outros lugares, a Beyster desenvolveu um plano de negócios simples. Como ele explicou mais tarde: "As pessoas que entraram na empresa saíram e conseguiram contratos". Todos que trabalhavam para a SAIC tinham que carregar seu próprio peso. Você pode ter um Ph. D. em física ou matemática aplicada, mas na SAIC, seu trabalho era fundamentalmente vender suas ideias de alta tecnologia e perícia blue-chip ao exército, marinha, força aérea, CIA, NSA, Comissão de Energia Atômica e qualquer outra agência governamental com dinheiro para gastar e um impulso para comprar. Contratos eram tudo. Há muito a ser dito sobre a abordagem da SAIC: em suas quatro décadas de existência, a empresa obteve lucro a cada ano.
Beyster empacotou agressivamente sua companhia com ex-generais, almirantes, diplomatas, espiões e oficiais de gabinete de todos os tipos para preencher o conselho de diretores da empresa e os altos escalões de sua equipe. Esses eram os tipos de pessoas que sempre teriam acesso fácil às agências que haviam deixado para trás e que algum dia poderiam até mesmo voltar ao governo. Com certeza, todo empreiteiro de defesa da Beltway tenta trazer generais aposentados e almirantes para o redil, mas Beyster ofereceu um incentivo que os outros não poderiam igualar: um programa interno de compra de ações, que prometia enriquecer funcionários do governo depois de deixarem o serviço público . O programa de compra de ações acabaria sendo expandido para incluir todos na folha de pagamento da empresa, mas começou como uma maneira da Beyster de recompensar os executivos e membros do conselho favoritos, cujas identidades eram mantidas em segredo. Um beneficiário sortudo ficaria sabendo de sua boa sorte quando um mensageiro aparecesse em seu escritório carregando um envelope marrom simples contendo um certificado de ações recém-criado.
A SAIC tinha sua própria subsidiária de corretagem, licenciada pelo S. E.C., uma espécie de Merrill Lynch interna chamada Bull, Inc. O nome previu com precisão a vitalidade da ação. Beyster e seu conselho gerenciaram todos os aspectos do estoque - o número de ações, quem os recebeu e, mais importante, o preço. Ao contrário de Wall Street, onde os preços das ações individuais sobem e descem, o preço das ações da SAIC, controlado por Beyster e sua diretoria, geralmente se movia em apenas uma direção: para cima. Quanto mais contratos você conseguir, mais ações você receberá. Mesmo se você ficou na SAIC por um curto período de tempo, você poderia, a longo prazo, ganhar muito dinheiro. E se você deixasse a SAIC para voltar ao serviço do governo, você teria um incentivo considerável para manter a boa sorte contínua da SAIC em mente.
O mercado interno de ações da SICIC foi fundamental para o sucesso inicial da empresa. Peter Friesen, um advogado de San Diego que representou ex-funcionários da SAIC em reclamações civis contra a empresa, diz: "Se você encontrar alguém [no governo] que queira um emprego na SAIC depois, ele verá o aumento constante do preço das ações nos anos e sabe que ele pode conseguir um emprego com opções de ações e bônus de ações, então ele vai enviar os negócios para a SAIC. E funcionou ".
A SAIC abriu seu escritório em Washington em 1970. Embora San Diego continuasse sendo a base da SAIC, a força de trabalho na área de Washington logo eclipsou a força de trabalho em qualquer outro lugar. Para garantir o apoio no Capitólio, os postos corporativos foram destacados nos principais distritos do Congresso. Enquanto isso, dezenas de membros influentes do establishment de segurança nacional escalaram a folha de pagamento da SAIC, entre eles John M. Deutch, subsecretário de energia do presidente Jimmy Carter e da C. I.A. diretor do presidente Bill Clinton; Contra-almirante William F. Raborn, que dirigiu o desenvolvimento do submarino Polaris; e o contra-almirante Bobby Ray Inman, que serviu como diretor da Agência Nacional de Segurança, vice-diretor do CI e vice-diretor da Agência de Inteligência da Defesa.
O relativo anonimato da SIC permitiu que um grande número de executivos circulasse livremente entre a empresa e as cerca de 12 agências do governo com as quais se preocupa. William B. Black Jr., que se aposentou do N. S.A. em 1997, após 38 anos de carreira para se tornar vice-presidente da SAIC, retornou aos N. S.A. em 2000 . Dois anos depois, a agência concedeu o contrato da Trailblazer à SAIC. Black conseguiu o programa. Donald Foley, atual diretor da SAIC, saiu de uma posição de destaque na Agência de Projetos de Pesquisa Avançada de Defesa, o grupo do Pentágono responsável pelo desenvolvimento de novas tecnologias militares. A SAIC poderia também operar um serviço de transporte executivo entre seus escritórios em McLean, Virgínia, e o C. I.A., o FB. I., o Pentágono e o Departamento de Energia. Tecnicamente, as regras de ética federais estipulam que os funcionários do governo anterior devem esperar um ano antes de contatar qualquer pessoa em suas agências anteriores. Às vezes, eles não podem esperar: Mark A. Boster deixou seu emprego como procurador-assistente adjunto em 1999 para se juntar à SAIC, e já chamava Justice três meses depois em nome de seus novos empregadores - uma violação da lei federal. Boster pagou US $ 30.000 em um acordo civil.
A Rede Young-Boy.
A força motriz por trás da SAIC, o homem que moldou sua personalidade e cultura ao longo de quase quatro décadas, até ser forçado a sair em 2004, foi, é claro, Bob Beyster. Desde o início, Beyster era incansável, constantemente na estrada, promovendo a SAIC a qualquer funcionário do governo que quisesse ouvir. Em uma viagem de 10 dias, ele tocaria em até 80 compromissos. Se ele tivesse uma hora entre os aviões, ele ordenaria a sua secretária que fizesse mais uma jam. Beyster pode ter sido um cientista por formação, mas ele era um vendedor no coração. Ele se descreveu como um "marketeer".
Embora ele pudesse ser um companheiro envolvente ao lidar com chefes militares e de agências de notícias, em todo o escritório, Beyster também poderia ser distante e imperioso, um autocrata que governava com mão de ferro. A SAIC apresentou-se como uma empresa amigável "de propriedade dos empregados". Por dentro, todos entendiam como o programa de ações realmente era usado para punir e recompensar. Ninguém nutria ilusões sobre quem era a empresa. "Na opinião de Bob Beyster, essa empresa não era a companhia dos acionistas, era a companhia de Bob Beyster", disse Gerald Pomraning, físico nuclear que ajudou a Beyster a montar a SAIC, em um processo legal. "Quando eu estava no conselho de administração, ele nos disse muitas vezes que o conselho de administração era simplesmente uma entidade legal que era necessária, mas era a empresa dele."
Beyster defendeu uma forma de empreendedorismo interno que levou a uma concorrência acirrada por contratos. As operações eram caóticas porque as divisões independentes entre si freqüentemente lutavam pelo mesmo negócio. Glenn Grossenbacher, o advogado do Texas, descreve a dinâmica como "coma o que você mata". Os diretores financeiros, frustrados pelas exigências exigentes e às vezes mercuriais de Beyster, iam e vinham. O organograma da empresa estava muitas vezes em fluxo. De acordo com um ex-executivo, Beyster era conhecido em todo o escritório como um "maníaco pelo controle", que minava os gerentes, contornando-os e lidando diretamente com suas equipes. Bernice Stanfill King, ex-executiva da SAIC que gerenciou o programa de estoque interno da empresa, diz que a Beyster costuma atribuir um único emprego a dois executivos. "Ele chamava um cara de alto nível e o colocava em um projeto", explica ela. "Então ele ligava para outro cara em uma parte totalmente diferente da empresa e o colocava no projeto. Então esses caras se chocavam um com o outro e perguntavam: 'O que ele está fazendo?' Você nunca honestamente sabia o que estava acontecendo lá dentro. Nada estava em aberto. "
Como convém a uma empresa com laços profundos com a comunidade de inteligência e segurança nacional, a cultura da SAIC sempre teve um elenco militar. Espera-se que os funcionários sigam as ordens. Até mesmo ex-funcionários têm receio de discutir a SAIC. Um ex-gerente que trabalhou em tarefas sensíveis e até mesmo perigosas no exterior só falou sobre a SAIC depois de receber garantias de anonimato, dizendo: "Esta é uma empresa muito poderosa".
N os anos em que a maioria das corporações tinha tetos de vidro para mulheres, poucas eram mais baixas ou mais grossas do que a da SAIC. Embora Beyster fosse casado (e pai de três filhos), seu comportamento em relação às mulheres variava de frieza a hostilidade aberta. His former secretary, Linda Anderson, once testified that Beyster was "uncomfortable with women." She recalled that when a woman came into a meeting Beyster's manner became stilted. "Even his posture changed," she said. King, who sued the company for sex discrimination and won, said in an interview with Vanity Fair that when passing Beyster in the hall she was not to speak to him or even to look at him. Women were made to address the boss as "Dr. Beyster"; men called him "Bob." When a woman made a mistake, Beyster typically called her on it, using words like "stupid" or "incompetent." When a man made a mistake—well, it was just that, a mistake. Beyster's former secretary testified that he once instructed her, on the eve of a major corporate function, to make sure he wasn't seated next to SAIC's one female board member, "because all women talked about was where they got their hair done."
Beyster's close associates within SAIC were a succession of young men. Known as aides-de-camp, they were usually handsome, well educated, and intelligent, with a facility for numbers and a willingness to perform personal tasks for their boss. Beyster was an ardent sailor, and in the summertime he liked to spend afternoons cruising the waters off San Diego aboard his yacht in the company of these young men . George Wilson, who once headed SAIC's public-relations operation, has stated in a legal proceeding that the young men provided a variety of personal services for Beyster, including using SAIC equipment to make copies of pornographic movies that Beyster would watch aboard his boat .
When Beyster traveled on business, he often took one of the aides-de-camp with him, and asked his secretary to arrange for them to stay in the same hotel room—this according to the secretary's courtroom testimony. Wilson said in a deposition that one of the young men he knew who slept in the same room with Beyster on these trips told him that he didn't like doing it, but that "it was part of traveling with Beyster." Some of the young aides-de-camp went on to become executives at SAIC. Bernice King testified that Beyster had a name for his young assistants: he called them his "baby boys." When asked about these assertions, which surfaced in a sex-discrimination case, Beyster declined to comment on any particulars, saying, "Although I cannot address the specific points you raise from court testimony, I will say that during this trial a number of very personal accusations were leveled against me that are not accurate."
Klondike on the Euphrates.
Civilians at SAIC used to joke that the company had so many admirals and generals in its ranks it could start its own war . Some might argue that, in the case of Iraq, it did .
There isn't a politically correct way to put it, but this is what needs to be said: 9/11 was a personal tragedy for thousands of families and a national tragedy for all of America, but it was very, very good for SAIC . In the aftermath of the attacks, the Bush administration launched its Global War on Terror, whose chief consequence has been to channel money by the tens of billions into companies promising they could do something—anything—to help. SAIC was ready. Four years earlier, anticipating the next big source of government revenue, SAIC had established the Center for Counterterrorism Technology and Analysis . According to SAIC, the purpose of the new unit was to take "a comprehensive view of terrorist threats, including the full range of weapons of mass destruction, more traditional high explosives, and cyber-threats to the national infrastructure." In October of 2006 the company told would-be investors flatly that the war on terror would continue to be a lucrative growth industry.
SAIC executives have been involved at every stage of the life cycle of the war in Iraq. SAIC personnel were instrumental in pressing the case that weapons of mass destruction existed in Iraq in the first place, and that war was the only way to get rid of them. Then, as war became inevitable, SAIC secured contracts for a broad range of operations in soon-to-be-occupied Iraq. When no weapons of mass destruction were found, SAIC personnel staffed the commission that was set up to investigate how American intelligence could have been so disastrously wrong.
I t is Wednesday afternoon, March 25, 1998, and David A. Kay, who had been a U. N. official in Iraq in the aftermath of the 1991 Gulf War, is on Capitol Hill testifying before the Senate Armed Services Committee. Americans generally remember Kay as the head of the Iraq Survey Group , the man who showed that Saddam Hussein didn't possess W. M.D. when America invaded in 2003, and that the war was launched under false pretenses. But today, in 1998 , he is not David Kay, weapons inspector, but David Kay, director of SAIC's Center for Counterterrorism Technology and Analysis. He is a stockholder in a company known to cognoscenti in the hearing room as a fraternal twin of the intelligence establishment . With great authority, Kay tells the committee that Saddam Hussein "remains in power with weapons of mass destruction" and that "military action is needed." He warns that unless America acts now "we're going to find the world's greatest military with its hands tied."
Over the next four years, Kay and others associated with SAIC hammered away at the threat posed by Iraq . Wayne Downing, a retired general and a close associate of Ahmad Chalabi , proselytized hard for an invasion of Iraq, stating that the Iraqis "are ready to take the war … overseas. They would use whatever means they have to attack us." In many of his appearances on network and cable television leading up to the war, Downing was identified simply as a "military analyst." It would have been just as accurate to note that he was a member of SAIC's board of directors and a company stockholder . (Downing was also the chief proponent of a weapons system called Metal Storm, capable of firing a million rounds of ammunition a minute; SAIC received $10 million from the Pentagon to develop prototypes, but in the last two years the Metal Storm company has lost millions.) In the run-up to the war, David Kay remained outspoken. He told NBC News in October of 2002, "I don't think it's possible to disarm Iraq as long as Saddam is in power and desires to maintain weapons of mass destruction."
On all these points Kay and Downing were buttressing the views of Vice President Dick Cheney, Defense Secretary Donald Rumsfeld, and others in the Bush administration . They were also echoing the assertions of Iraqi exiles living in the United States , who had been trying to overthrow Saddam Hussein for years . Many of those exiles—people like Khidhir Hamza, a onetime atomic-energy official in Iraq, who insisted that Saddam posed an imminent nuclear danger to the United States—would in time receive paychecks from SAIC . Although his evidence had long been discredited by weapons experts, Hamza was among about 150 Iraqi exiles designated by the Pentagon as members of the newly chartered Iraqi Reconstruction and Development Council . The plan was that, once American troops secured Iraq, the I. R.D. C. recruits would move into influential positions in a rebuilt Iraqi government.
SAIC served as the paymaster for the Iraqi exiles under a $33 million government contract. It brought them all together in the Washington, D. C., suburbs, rented apartments for them , paid their living expenses, provided various support services, and, later, after the invasion and occupation, flew them to their jobs in the new, democratic Iraq. This SAIC operation reported to Douglas Feith , the undersecretary of defense for policy at the Pentagon, a key assistant to Rumsfeld, and one of the architects of the Iraq invasion and occupation. Feith's deputy was Christopher "Ryan" Henry, a former SAIC senior vice president.
I t was understood in Washington, long before the actual onset of "shock and awe," that the Iraq war would be a Klondike gold rush for contractors . Prior to the war, SAIC was awarded seven contracts, together worth more than $100 million, without competitive bidding . The Defense Department's justification for the no-bid contracts: "We need the immediate services of a fully qualified contractor who has the unqualified support and confidence of the Pentagon leadership." SAIC's personnel, designated "subject-matter experts," were expected to lend a hand on such matters as "business development, international and regional political relations, the role of women in government, and government reform." Among SAIC's subject-matter experts was Shaha Riza, an Arab feminist and communications adviser at the World Bank. Riza also happened to be the girlfriend of Paul Wolfowitz, the deputy secretary of defense. (Wolfowitz is now head of the World Bank.)
One week before the invasion, SAIC was awarded yet another no-bid contract , this one for $15 million, which within a year would balloon to $82 million . The contract gave SAIC the responsibility for establishing a "free and independent indigenous media network " in Iraq, and for training a cadre of independent Iraqi journalists to go with it. The selection of SAIC for this job may have seemed counter-intuitive. A year earlier, SAIC had been involved in a Pentagon program designed to feed disinformation to the foreign press (which then gets fed back into America). The program was overseen by a Pentagon entity with the Orwellian name of Office of Strategic Influence , and its aims proved sufficiently odious that someone inside the Pentagon leaked its existence to The New York Times. An unrepentant Donald Rumsfeld stated that he would shut down the Office of Strategic Influence—but in name only: "There's the name. You can have the name, but I'm going to keep doing every single thing that needs to be done ."
T o create its Iraqi Media Network, SAIC hired professional newsmen from the United States as consultants. One of them was a former NBC News staff member, Don North, who had launched his career as a cameraman in Vietnam and eventually rose to become the NBC News bureau chief in Cairo. North began with high expectations. Once Saddam Hussein was ousted, he and his colleagues hoped to create a BBC-like news operation, instilling "standards of international broadcasting and news reporting" that Iraqis had never known before. It soon became clear that the Pentagon and the Coalition Provisional Authority had other ideas. To them, the Iraqi Media Network represented an opportunity to push the U. S. agenda in Iraq in the most simplistic sort of way . With SAIC's cooperation, the network quickly devolved into a mouthpiece for the Pentagon —"a little Voice of America," as North would put it. Iraqis openly snickered at the programming. Every time North protested, he recalls, he was rebuffed by SAIC executives. "Here I was going around quoting Edward R. Murrow," North says, "and the people who were running me were manipulating and controlling a very undemocratic press and media that was every bit as bad as what Saddam had established ." In the end the network was turned over to Iraqi control. Today it is a tool of Iraq's Shiite majority and spews out virulently anti-American messages day and night . "And to think we started it ," says North. The SAIC-created television network may be the only functioning weapon of mass destruction in today's Iraq.
As everyone now acknowledges, no other such weapons have ever been found, although search teams ran through more than $1 billion looking for them. The closest they came was the discovery, in May of 2003, of a " mobile bioweapons lab " in the form of a tractor-trailer whose interior configuration looked suspicious. David Kay was on hand to lend credence to the notion that the trailer was a weapons lab. " This is where the biological process took place ," he explained in one NBC News broadcast. "You took the nutrients. Think of it sort of as a chicken soup for biological weapons . You mixed it with the seed stock, which came from this gravity-flow tank up here into the fermenter, and under pressure with heat, it fermented." Kay outlined the process step by step. The discovery of the trailer was, as the NBC News interviewer allowed, "very close to that elusive smoking gun."
It turned out, however, that the mobile weapons lab was nothing of the kind. To be sure, the military, back in the United States, did have in its possession something that looked a lot like the Iraqi trailer. In advance of the invasion, SAIC had built its own version of a mobile bioweapons lab, intended to help U. S. troops recognize such a facility if they ever came across one. SAIC had built, in effect, a self-fulfilling prophecy .
A fter failing to find the W. M.D., Kay told Congress in January of 2004: "Let me begin by saying we were almost all wrong, and I certainly include myself here." The next month President Bush appointed a commission to look at how American intelligence managed to miss the truth about Iraq's weapons programs. The commission delivered its report one year later, and although it sternly pointed to obvious intelligence failures , it kept its gaze, as it had been told to do, at a very low level—and far away from the issue of whether senior policymakers had deliberately manipulated intelligence findings : " The Commission found no indication that the Intelligence Community distorted the evidence regarding Iraq's weapons of mass destruction ," the report concluded.
Three of the commission's staff members had direct ties to SAIC. One was Gordon Oehler, the commission's deputy director for review. When Oehler left the C. I.A., in October of 1997, after a 25-year career, he in essence walked down the street and into the McLean offices of SAIC to become a vice president for corporate development. A second commission staff member with ties to the company was Jeffrey R. Cooper, vice president for technology and chief science officer in one of SAIC's major sub-units. The third member was Samuel S. Visner, who holds a graduate degree in Washington's revolving-door system. From 1997 to 2001, Visner was an SAIC vice president for corporate development, and also a business-development manager. Next, he moved into a government spymaster job, becoming chief of signals-intelligence programs for the National Security Agency. During this time SAIC was one of several firms to receive a $280 million contract from the N. S.A. to develop one of its secret eavesdropping systems. In 2003, Visner returned to SAIC to become a senior vice president and the director of strategic planning and business development of the company's intelligence group.
As for General Downing, he has become a regular contributor on television as a military expert on the war in Iraq and America's options. Everyone seems to have forgotten his earlier bellicosity.
The Flying Hummer.
SAIC's ability to prosper is all the more remarkable given its record of lawsuits, charges brought by whistle-blowers, allegations of profiteering, fines assessed by federal judges, and repeated investigations and government audits . According to one former executive, in a sworn deposition in 1992, the practice of "mischarging" became "institutionalized within the company." (SAIC denies such allegations.)
The job of establishing the Iraqi Media Network's infrastructure—cables, transmitters, dishes—was rife with corruption and waste . In one instance, government auditors questioned an SAIC invoice for approximately $10 million. (SAIC says it is unaware of the auditors' report.) In March of 2004 the Pentagon's inspector general found widespread violations of normal contracting procedures : improper payments to subcontractors, unsubstantiated equipment purchases, unauthorized personnel on the payroll. One of the more blatant transgressions concerned SAIC's overall manager of the media effort in Iraq. The investigators discovered that he had bought a Hummer and a pickup truck in the United States and then chartered a DC-10 cargo jet to fly them to Iraq. When a Pentagon official refused to allow the charge, the inspector general reported, " SAIC then went around the authority of this acquisition specialist to a different office within the Under Secretary of Defense for Policy to gain approval and succeeded." SAIC's performance on the Iraqi Media Network contract is now, indirectly, at issue in a lawsuit brought by an employee who alleges that she was fired after she tried to draw the attention of SAIC executives to what she described in the suit as "unethical, illegal, and unsafe practices" by the company in Iraq. Because of the pending legal action, this employee declined to be interviewed, but considerable documentation is already part of the public record, including portions of her personnel file. SAIC's corporate priorities are suggested by one commendation the employee received, for her "excellent billing credentials."
This way of doing business has been an SAIC character trait for years. In 1991, SAIC was charged with falsifying data submitted to the E. P.A. on soil samples from Superfund toxic-waste sites . The law required the E. P.A. to identify toxic dumps and determine which ones posed the gravest risks. To perform the analysis, the E. P.A. contracted with independent labs, including SAIC's Environmental Chemistry Laboratory, in La Jolla. The lab was supposed to test soil and water samples within a certain number of days of their being received "to ensure the chemicals being tested for would not have dissipated in the interim." But technicians at SAIC's lab tested some samples after the deadline and then backdated the results. SAIC mounted a high-powered behind-the-scenes campaign to escape prosecution. A member of SAIC's board of directors, former secretary of defense Melvin R. Laird , wrote a personal letter to Attorney General Dick Thornburgh. "I can assure you there was no wrongdoing on the part of the corporation," Laird stated. Criminal prosecution of SAIC, he went on, would be "entirely inappropriate." Ultimately the company was accused by the government of making "false, fictitious and fraudulent statements," and pleaded guilty to 10 counts of making false statements or claims. SAIC paid $1.3 million in fines and restitution.
A few years later SAIC was in trouble again , this time over its efforts to design a flat-panel liquid-crystal-display screen to be used as a navigational device in the cockpits of air-force fighter jets. The initial contract had been awarded in 1987, but SAIC kept going back for more money . The government would shell out millions—even as SAIC assured the air force that steady progress was being made. And in fact air-force officials had no reason to believe otherwise: they had seen what they thought was a demonstration model when SAIC officials unveiled a slick-looking compact box with a backlit screen . SAIC officials traveled to military bases around the country to show off the prototype. A respected magazine, Engineering Design News, published a photograph of the display screen on its cover.
But the box was a fake . SAIC had been unable to develop the actual technology. The prototype—in effect, nothing more than a cheap video game —had been cobbled together with components taken from TV sets, computers, and everyday consumer appliances . When two SAIC employees complained to their superiors, both were fired. Two employees later filed whistle-blower lawsuits charging SAIC with defrauding the government. While denying any wrongdoing, in 1995 SAIC settled the suit with the government and paid a fine of $2.5 million.
The ill-fated cockpit-display project was hardly an isolated case . A recent case revealed one method SAIC employed to increase the profits on a contract. In San Antonio, the air force awarded SAIC a $24 million contract to clean up contaminated-waste sites at Kelly Air Force Base. Once the project was under way, the SAIC manager overseeing the job realized that the work would cost much less than the amount SAIC had negotiated. "It was massively overstaffed ," Michael Woodlee, the former manager, said in an interview. "I didn't need that many [people]." Woodlee said he told one of his superiors that "there was no way under the moon we could spend all this money."
This is not what SAIC wanted to hear. Woodlee said that, because he couldn't spend everything in his budget, his SAIC superiors suggested that he "harvest money out of [his] project and send it up the corporate ladder." After he resisted, Woodlee contended, the project was taken away from him, and he was laid off.
In 2002, Woodlee filed a whistle-blower lawsuit charging SAIC with fraud under the federal False Claims Act. Working with air-force investigators, the U. S. attorney in San Antonio concluded that SAIC had in fact grossly understated profits on the contract : rather than the 8 to 10 percent profit the contract allowed, SAIC had, "unbeknownst to the Air Force," realized profits of three times that amount , and had submitted " false and fraudulent statements of its expected costs and profits."
S AIC's response was audacious . It told federal officials, in effect, that the government was right: the company does increase the profit margin beyond the terms of the contract . But there's a reason: risk is involved, and the additional profit is compensation for that risk . According to documents in the case, SAIC explained that it employs something called "Quantitative Risk Analysis" to identify potential business risks, and that it factors those costs into its contracts, although without ever mentioning the fact to customers . In a written response, the company stated that this kind of risk analysis is "commonly used throughout industry" and "such purely judgmental information was not required to be disclosed under [federal law] based on longstanding legal principles." But by failing to disclose that information to federal negotiators, the air force maintained, SAIC induced it "to agree to much higher prices than [the air force] would have agreed to had SAIC truthfully disclosed its cost and pricing data." After SAIC's "risk defense" surfaced, the air force issued a written alert to warn other agencies about SAIC's business methods , which it said SAIC "intends to continue using."
Although the amount of money in contention was relatively small, the principle involved was large, and it had potentially national implications. Was SAIC using the same formula in thousands upon thousands of other contracts it had with the government? We'll never know. For reasons that remain unclear, the Justice Department decided against expanding the probe beyond San Antonio. Is it possible that a call was made from one well-placed individual to another? In April of 2005, SAIC, while denying wrongdoing, settled the San Antonio lawsuit by paying a fine of $2.5 million.
More important, the company had forestalled a wider investigation. One of Woodlee's lawyers, Glenn Grossenbacher, who has represented other whistle-blowers against other companies, describes SAIC as unlike any other company he has ever confronted. "These guys handle things very differently than other people," he said. " They had better access to the Pentagon than the government's own attorneys . They are so well connected they were able to isolate this one case. This should have been a [national] case. The reason it wasn't was because of their political clout to shut it down and localize it."
Not every SAIC client is as forgiving as the United States government. When SAIC failed to deliver a highly touted security system for the 2004 Athens Olympics , the Greek government refused to make a final payment. SAIC had proposed the most extensive security shield in Olympic history: more than 100 command posts, vehicle-tracking devices and sensors everywhere, 1,600 video cameras, and a blimp loaded with "sensitive equipment" floating "silently overhead acting as an airborne surveillance center." As video feeds flowed to a central command post, SAIC's state-of-the-art software would link all these capabilities. The system was to remain in place as an anti-terrorism tool in Athens for years to come. But turmoil within SAIC plagued the effort from the start. Project managers came and went. On the eve of the games a source close to the Olympic planners stated that " the entire Committee without exception believe that the … system doesn't work ."
The Olympics started up on schedule. SAIC's security system did not. A newspaper in Athens described the system as " operationally useless, " and Greek officials improvised simply by adding more guards. Before the games began, SAIC and the Greek government had quietly come to an agreement that called for continued testing of the system and "final acceptance to occur no later than October 1, [2004] "— one month after the games ended . A payment of $23 million would follow. SAIC missed this deadline , too. After more wrangling the two sides, according to an Athens newspaper, reached an understanding that calls for SAIC to complete work by May 2008 , almost four years after the Olympics. As of last fall, SAIC's losses on the project totaled a staggering $123 million, and the company acknowledges "our poor performance on the Greek Olympics contract." SAIC is trying to recoup some of its losses in an arbitration and so far has managed to keep the lid on potentially embarrassing revelations about the competence of a company whose operations are built on claims of technical expertise.
Radiation Sickness.
Given that its founder came from a company called General Atomic it is hardly surprising that SAIC has been heavily involved in the nuclear business . One early project came in the 1970s and 80s, when SAIC received Pentagon contracts to reconstruct the amount of radiation absorbed by military personnel during atomic-bomb tests and other service-related exposures. The government's bookkeeping was so erratic from the early days of the Cold War that it was often difficult to tell how much radiation soldiers had received and whether it might have been responsible for their various cancers. When SAIC did the numbers, few veterans qualified for compensation. The Pentagon's nuclear testing was in effect off the hook, and ailing veterans were out of luck. After years of hearings, Congress in 1988 passed the Radiation-Exposed Veterans Compensation Act, which gave veterans the benefit of the doubt. It was presumed that their cancer was attributable to nuclear exposure without considering the radiation dose. By then many of the veterans were dead. A health physicist who testified later on behalf of the veterans spoke unkindly of the original SAIC work: " Atomic veterans have been deprived of benefits intended by Congress through [SAIC's] deceptive internal dose reconstructions and poor understanding of radioactive material distribution in the body ." SAIC disagrees, saying that it "continues to work with the government to apply the best science to performing dose reconstruction for atomic veterans."
Periodically over the years, the Nuclear Regulatory Commission and the U. S. Department of Energy, prodded by executives in the nuclear industry, have sought to ease the rules against re-using "lightly" contaminated radioactive waste. The impetus has been the inexorably growing stockpile of nuclear debris—much of it lethal—that has been accumulating at weapons sites and power plants in America for decades. One way to draw down the stockpile would be to recycle large volumes of discarded nickel, aluminum, copper, steel, and other irradiated metals into usable products . If slightly radioactive metal were combined with other metals, the resulting material could be made into all kinds of consumer items—knives and forks, baby strollers, chairs, rings, eyeglass frames, bicycles, reclining rockers, earrings, frying pans . It also could be used in construction .
L est any of this sound improbable, in the 1980s radioactive table legs began turning up in the United States everywhere from restaurants to nursing homes . A radioactive gold ring cost a Pennsylvania man his arm. The public outcry was so great that in 1992 Congress set out to ban this form of recycling. The N. R.C., D. O.E., and nuclear industry saw the ban coming and were not happy about it, but they also saw a way out: maybe it would be possible to develop broad guidelines that would allow the contaminated waste to be recycled based on what were deemed "safe" exposure levels . Never mind that there is no such thing as a safe dose of radiation. Two months before the ban was signed into law, the N. R.C. gave the multi-million-dollar job of formulating the guidelines to an outside contractor. The contractor was SAIC.
As the years slipped by, across town, another federal agency, the Department of Energy, was handing out a $238 million contract to B. N.F. L. Inc., at that time the U. S. subsidiary of British Nuclear Fuels , "to clean up and reindustrialize three massive uranium enrichment facilities" at Oak Ridge National Laboratory, in Tennessee. The agreement called for B. N.F. L. to recycle "hundreds of thousands of tons of metals." British Nuclear Fuels had a questionable track record in the nuclear industry. For decades it had dumped plutonium and other radioactive waste into the Irish Sea and the North Atlantic. Its workers had falsified critical quality-control data. When the D. O.E. announced the contract, SAIC was identified as a major subcontractor in the recycling of radioactive scrap metal.
Because the N. R.C. and the D. O.E. for some reason weren't talking to each other, the elegance of this arrangement escaped everyone's attention. To connect the dots: SAIC was writing the regulations for one government agency , the N. R.C., which would set the permissible limits of radioactive contamination for recycling , even as it partnered with another company, under contract to a different federal agency , the D. O.E., to recycle the radioactive metal for which it was drafting the regulations.
The synergy of this arrangement was discovered accidentally by a Washington lawyer, Daniel Guttman, whose longtime passion has been conflicts of interest that inevitably— purposefully —arise from government outsourcing. Guttman called attention in public hearings to what was happening, thoroughly embarrassing officials at the N. R.C. and the D. O.E. and stirring the ire of public-interest groups. The N. R.C. killed its contract with SAIC. The recycling project was put on hold. And the N. R.C. filed suit against SAIC, alleging "false and/or fraudulent representations to the effect that [SAIC] was providing services to the NRC which were free from bias." SAIC has denied the conflict-of-interest claims, and the suit is still pending.
But SAIC is by no means out of the nuclear business. It may be under a cloud at the N. R.C., but it's still a partner, with the construction giant Bechtel, in the largest nuclear project of all—the $3.1 billion effort to build a repository for America's high-level radioactive waste. The firm Bechtel SAIC is constructing the repository deep under Yucca Mountain, Nevada, where the buried waste will remain lethal for at least 10,000 years. It could provide a revenue stream for SAIC as far into the future as one can imagine.
gg: Here is my answer to Iran, which can and probably will provide a way out of war: Iran can keep ALL it's nuclear program . It just has to sign a fat, juicy contract with SAIC to run it or oversee it. SAIC already mismanages America's nuclear waste. Why not Iran's too?
The Permanent Government.
Bob Beyster turned 79 in 2003. He was in his 34th year with the company. A writer for The San Diego Union-Tribune, granted a rare interview around this time, observed that Beyster was a "little more stooped now," but still vigorous. He continued to run three or four miles almost every day. Over the years numerous executives rumored to be his successor had come and gone as it became apparent that Beyster had no intention of relinquishing power. But the sheer size of the company and its aggressive, internally competitive style were catching up to Beyster. Even Pentagon officials had begun to complain that SAIC's overlapping divisions were creating confusion. When the Pentagon talks, contractors listen. In 2003, the SAIC board forced him out. By 2004, SAIC had a new chairman, Kenneth Dahlberg, a top executive at General Dynamics with long experience in the defense industry .
In October of 2006, SAIC carried out a long-anticipated I. P.O., selling 86 million shares at $15 a share in its debut on the New York Stock Exchange, raising $1.2 billion. Reflecting investor bullishness, shares rose to $21 in a matter of days. Its prospects have never looked brighter.
Unlike traditional wars, which eventually come to an end , the Global War on Terror as defined by the Bush administration can have no end : it is a permanent war —the perfect war for a company that has become an essential component of the permanent government . Political change causes scarcely a ripple. As one former SAIC manager observed in a recent blog posting: "My observation is that the impact of national elections on the business climate for SAIC has been minimal . The emphasis on where federal spending occurs usually shifts, but total federal spending never decreases. SAIC has always continued to grow despite changes in the political leadership in Washington."
And the revolving door never stops spinning . One of the biggest contracts ever for SAIC is in the works right now . It's for a Pentagon program called Future Combat Systems, which is described as "a complex plan to turn the U. S. Army into a lighter, more lethal, more mobile force" and also as "the most difficult integration program ever undertaken by the U. S. Department of Defense." The contract runs into the billions of dollars. The man who helped craft this program at the Pentagon was Lieutenant General Daniel R. Zanini . Zanini recently retired from the army, and he now has a new job . Can you guess where it might be?
Donald L. Barlett and James B. Steele are Vanity Fair contributing editors.
Military contractor, located in California. Click here for their home page. I couldn't find anything on remote viewing.
SAIC took over the research aspect of the remote-viewing program from SRI when director Ed May and his Cognitive Sciences Laboratory moved there in 1991.
("Spooks Spook Net Users", Paranoia, Issue 12, pg 26)
Hambone's Comments about (SAIC)
SAIC, Psychics, and Info War.
INDEX2 9-11 & Fourth Reich, Nazi history.
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